Un nuevo liderazgo para una nueva Era

El cambio de escenario 

Los tiempos cambian. Este es un axioma que sería aplicable a cualquier época histórica. Sin embargo, en las últimas décadas asistimos a una transformación de nuestra sociedad que ha cobrado un ritmo vertiginoso. Nuestro entorno se ha hecho Volátil, Impredecible, Complejo y Ambiguo (VICA).

Para empezar, las organizaciones operan en un contexto globalizado. Lo que sucede en cualquier punto del planeta tiene consecuencias inmediatas para la economía global. Además, la pandemia ha supuesto una auténtica eclosión de la vía digital, como canal fundamental para la relación con clientes y usuarios. En muy poco tiempo, internet se ha convertido una de las principales vías por la que obtenemos información, compramos, realizamos nuestras gestiones bancarias o los trámites con las administraciones públicas. Como consecuencia, la ciudadanía se encuentra más empoderada que nunca. Se informa, elige y proporciona feedback a través de redes sociales y valoraciones, participando activamente en la construcción de la imagen de marca y de la reputación corporativa.

Este proceso de empoderamiento no es ajeno a la fuerza de trabajo. En los próximos años, empresas y organizaciones tendrán que hacer frente a un déficit de talento. Su captación, desarrollo y retención adquieren un nivel de prioridad que antes no tenían.

La nueva era requiere nuevas organizaciones, con una extraordinaria agilidad, flexibilidad, capacidad de adaptación y muy centradas en aportar valor a sus usuarios. Y esto tiene importantes consecuencias desde el punto de vista del liderazgo.

¿Qué competencias son necesarias en este liderazgo para la nueva era? 

Pero, ¿cuáles serían las competencias del líder organizacional en el nuevo escenario?

Liderazgo transformacional

Como hemos comentado, en un escenario en el que son tan importantes la motivación, la adaptación a los cambios y a entornos adversos, los líderes deben aportar visión. Son necesarias personas que inspiren a sus equipos para enfrentarse a los retos y a verlos como oportunidades para crecer.  Todos estos aspectos tienen mucho que ver con el concepto de liderazgo transformacional de Burns y Bass (Hermosilla, et al., 2016; Perilla Toro, y Gómez Ortiz, 2017).

El líder transformacional busca optimizar el desarrollo y la innovación individual, grupal y organizacional, poniendo en marcha una o más de cuatro dimensiones comportamentales:

  • Influencia idealizada: el líder constituye un referente en cuanto a la misión y visión organizacionales. Representa un modelo con sus propios logros, su forma de ser y de actuar. Genera respeto y confianza.
  • Motivación inspiradora: se trata de líderes con una visión clara y atractiva, capaces de orientar al equipo hacia objetivos comunes.
  • Estimulación intelectual: son capaces de estimular al equipo a tomar sus propias decisiones. Alientan la creatividad y la innovación.
  • Consideración individualizada: aceptan la diversidad. Escuchan y crean un ambiente de apoyo en el que se atienden las necesidades individuales.

Competencias o habilidades blandas

El nuevo escenario también sitúa el foco en las denominadas competencias blandas, aquellas competencias transversales que facilitan las relaciones humanas y permiten desenvolverse con éxito prácticamente en cualquier ámbito. Hablamos de habilidades como la comunicación efectiva, la inteligencia emocional, la colaboración, el pensamiento crítico o la autonomía, claves para el desarrollo profesional y el crecimiento de las empresas (Heckman, y Kautz, 2012).

Establezcamos un símil. Cuando hace 30 años preparábamos un viaje, nos informábamos acerca lo que podíamos necesitar. Planificábamos y comprábamos una maleta enorme en la que disponer absolutamente de todo. Un equipaje pesado y costoso que, en la mayor parte de las ocasiones, no llegábamos a utilizar, pero que nos proporcionaba una reconfortante sensación de seguridad. Nuestra nueva realidad, apasionante, pero llena de incertidumbre, nos aboca a prepararnos cada día para un viaje cuyo destino puede cambiar en cualquier momento. En esta situación es mucho más importante contar con una maleta de mano. En ella, hemos aprendido a llevar lo esencial, aquellas pocas cosas útiles en cualquier lugar. Estos “básicos” de nuestro viaje profesional son las competencias blandas.

Competencias digitales

Además, los nuevos líderes deben contar con competencias digitales. Ellos serán los responsables de dirigir con éxito la transformación digital de las organizaciones. Es más, el teletrabajo es una opción cada vez más extendida y genera nuevas necesidades. Casi la mitad de las personas trabajó en remoto en algún momento de la pandemia. Adicionalmente, las personas que teletrabajan al menos la mitad de los días de trabajo alcanzan ya casi el 10% (Centro de Investigaciones Sociológicas, 2021).

Las competencias digitales son algo más que conocer programas informáticos. Hablamos de cuestiones tan importantes, como la capacidad de articular dentro de nuestros equipos la colaboración en red o de desarrollar un liderazgo en red efectivo.

Gestión del talento

Por último, el talento se está convirtiendo en un bien codiciado por las empresas. Todas las competencias relacionadas con ejercer un control estricto o realizar una gestión únicamente eficiente pierden  peso. Por contra, cada vez es más relevante contar con líderes capaces de identificar, preservar y aumentar el capital de talento de sus equipos. En un contexto tan cambiante, el talento y la creatividad son garantías de adaptación y para generar soluciones innovadoras que den respuestas ágiles a las demandas de clientes y usuarios.

 

En conclusión, incorporar y desarrollar estas competencias en los líderes tendrá resultados de calado para nuestras organizaciones, promoviendo equipos inspirados y preparados para acometer el gran objetivo de los próximos años. Este objetivo no es otro que transformarse y transformar en un mundo cambiante, en el que únicamente las organizaciones flexibles, creativas y capaces infundir un honesto sentido de desarrollo en sus profesionales resultarán realmente competitivas.

Referencias bibliográficas: 

Centro de Investigaciones Sociológicas. (2021). Avance de resultados del estudio 3316 Tendencias en la sociedad digital durante la pandemia de la COVID-19. Recuperado de  http://www.cis.es/cis/opencms/ES/NoticiasNovedades/InfoCIS/2021/Documentacion_3316.html el 20 de julio de 2022.

Heckman, J.J. y Kautz, T. (2012) Hard evidence on soft skills. Labour Economics,19(4), 451-464.

https://doi.org/10.1016/j.labeco.2012.05.014.

Hermosilla, D., Amutio, A., da Costa, S. y Páez Rovira, D. (2016). El Liderazgo transformacional en las organizaciones: variables mediadoras y consecuencias a largo plazo. Journal of Work and Organizational Psychology, 32 (3), 135-143.

https://doi.org/10.1016/j.rpto.2016.06.003

Perilla Toro, L.E., y Gómez Ortiz, V. (2017). Relación del estilo de liderazgo transformacional con la salud y el bienestar del empleado: el rol mediador de la confianza en el líder. Journal of Work and Organizational Psychology, 33 (2), 95-108.

https://doi.org/10.1016/j.rpto.2017.02.005

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Acerca de Carlos Catalina Romero

Psicólogo. Equipo de Inteligencia Colectiva y Cambio Cultural. Dirección de Personas y Transformación Digital. Ibermutua.

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